軽貨物ドライバーのような分散する労働力は物流コスト削減のために使うべきではない。物流コストの削減はビジネス全体を見ながらセクション毎のコスト要因を組み合わせて立体的に無駄の有無を検討する必要がある。物流の仕事に携わる人がやる気を失えば物流コスト削減は事業として本末転倒であろう。
損得勘定抜きが損得勘定。
私たち軽貨物ドライバーは物流業界の言わば末端で仕事をしながら様々な倉庫現場にも出入りをしていることから客観的に企業における社内物流の成功事例と無駄を見抜くことが少なからずできる。
モノを作ったりモノを売ったりする会社では勿論のこと営業マンの能力や製品の技術開発力が利益軸となるが、そうした自社のビジネスに見合った物流部門と業務部門を裏方役として築きあげることが会社の利益を最適化していくことにつながる。
実際、街中にある法人の軽貨物配送会社が荷主企業に対して提案するような物流コスト削減は自身の売上欲しさで表向きだけの提案でもあり荷主企業の事業で為になる提案にはならない。
むしろ、物流コスト削減の間違った提案が荷主企業の販売戦略や事業計画に於ける荷造り運賃コストの読みを甘くさせ、且つ、軽貨物ドライバーの本来あるべき活用法に関しても間違った方向へと導いている。
好きなときだけ働くとか稼ぐとかではなく、物流担当や配送担当はモノを売る企業では重要な役割だということを全体で再認識すべきだ。
本来、物流コストを微増させその先にある売上拡大と事業展開に於ける費用対効果をタイミングよく高めていける上手なコストを捻出できることが事業成長であろう。
会社のために働く社内スタッフや親身になって仕事をする取引業者の教育や育成であったりはやがては企業の底力となる。
だが、荷主企業の事業規模がどうであれ自社内にある物流部門は社内に存在する他部署と切り離せる独立採算の単一部門ではない。
コストを削減せず、コストをより丁寧に使うべきとなる。
特に中小零細企業の自社物流は経理や営業や業務など他の社内業務が噛み合って関係していることから、一度作ってしまった社内物流の癖と物流システムは簡単に変更ができない。倉庫の場所やハブアンドスポークの基本も同様である。
ITとかデジタルとかシステムとか格好の良いことを語ろうと結局のところ物流はアナログなのである。
下手な物流コスト削減は労力削減を意味し、うまく機能していた物流システムのフローで柔軟性が低下することもある。そして下手な物流コスト削減に血走った改善策は事業上の改悪となって事業コストの無駄を生むことさえもある。
物流コスト削減の目論見は労力削減になることを大前提としつつ、グループだとかチームとかのシナジー的な甘えではなく、1人の人間がやるべき作業の効率化と仕事耐性を見直し、1人の人間が持つ個性と得意を配置して最適化をし、作業全体のマニュアル化によって1人の人間がする余計な作業をそぎ落とす、といったことを物流管理者がバイタリティと愛情を持って進めていくべきかもしれない。
それは自分流で構わないはず。
物流コスト削減は簡単に言えば人間の能力や労力を低賃金でこき使いたいということである。営利を目的として設立される会社法人にとっては当たり前で自然のことではある。
だが、現在進行形の物流業務に合わせながら洗い出した物流コスト削減策を現状に練り込んでいく際は、勿論のこと、物流コスト削減自体の開発人件費も工数も一時期は増えることになる。
現場の声を取り入れなければ本末転倒があるが、相応に古い体質による事なかれ主義の保身も根強い。
物流コスト削減はコストの安い業者に変えたりコストの安いスタッフに入れ替えれば済むことではなく、物流のコスト削減は強引にできたとしても社内物流の進化が成功するとは限らない。
経営資源は、ヒト、モノ、カネ、情報、であり経営資源のキャパとその順序を理解せぬまま物流改善を進めてしまうと歪のある状態で社内物流の進化が止まることもある。
それは営業への影響となる。
物流コスト削減は進行形の事業で検証を繰り返すことになるわけだが、熱意や愛情の無いような物流コスト削減には関係業者や従業員が損得勘定抜きで付き合うことはない。
ハートの部分で物流コスト削減は難しい側面を持ち合わせていることから物流コスト削減は事業上では最後の手段とすべきかもしれない。
取り組むべきは値引きを依頼するような物流コスト削減策ではない。
基本は忠実に、入出庫や入出荷、納品、伝票作成、売上入金、業務のルールと仕組みを改良することで回転を上げながら生産性を高めた結果でのコスト削減施策を見い出すことに注力すべきだろう。
自分流で手の届く範囲での物流コスト削減に取り組むくらいが丁度いいというわけだ。